“去年可口可樂在碳酸飲料里加了點(diǎn)果汁，出了一款產(chǎn)品叫美汁源，偷了我一個‘源’字。今年，我在果汁里加了點(diǎn)碳酸，要回來一個‘樂’字。我們要比比誰更重視消費(fèi)者，誰對消費(fèi)者的服務(wù)更好。我們不怕競爭，我們也更善于合作。” 匯源集團(tuán)董事長朱新禮在沉默了一年之后，終于第一次出現(xiàn)在了媒體面前。這次的場合是他在為匯源的一款產(chǎn)品做宣傳。意味深長的是這款叫做“果汁果樂”的產(chǎn)品，推出的時間恰恰是在可口可樂公司收購匯源失敗一周年的節(jié)點(diǎn)。

　　復(fù)出的朱新禮的講話方式還是一貫的犀利和幽默，機(jī)智而靈活。記者提的每一個問題，他幾乎都不假思索地脫口而出，而且在談話時，總是把主動權(quán)牢牢抓在自己手里。即使讓他黯然神傷的匯源和可口可樂的并購失敗案，他也毫無隱瞞、有問必答，坦然直對。當(dāng)然，這種挑戰(zhàn)對于朱新禮來說幾乎不算什么，回頭望去他和他一手締造的匯源十八年來就沒有過一天安分的日子。但就是這樣的一個朱新禮，也曾“被逼無奈”發(fā)出“賣豬論”，那么究竟是什么讓充滿激情夢想的他做出在外界看來那么無奈的舉動?

　　缺錢!缺錢!

　　回首匯源的十八年，朱新禮總是豪情萬丈，但他走的這條路其實(shí)是非常艱難的，這十八年幾乎就是其快速擴(kuò)張和資金匱乏并存的十八年。隨著匯源攤子的越鋪越大，資金掣肘的問題始終無法得到有效的解決，不管是資本進(jìn)入一擲千金時，還是自力更生節(jié)衣縮食時?？梢哉f，匯源這個品牌就是用錢“堆”起來的。

　　“我當(dāng)時接手的是一個負(fù)債千萬元、停產(chǎn)三年、已經(jīng)倒閉的縣辦罐頭廠。工人吃飯的錢都沒有，去銀行貸款更是困難，因?yàn)槿思铱床黄鹉?，不信任你?rdquo;朱新禮創(chuàng)業(yè)時面臨的就是這么一個巨虧的爛攤子。面臨資金困境卻無人問津的經(jīng)歷大大刺激了剛剛走出事業(yè)單位的他。只能走一條不同尋常的路，才能讓企業(yè)獲得新生和壯大，對此朱新禮有著自己發(fā)展的獨(dú)特路數(shù)。

　　即使資金這么短缺，他想的卻不是錢的問題。錢的問題好解決，關(guān)鍵是發(fā)展的問題：去購買什么新設(shè)備。其實(shí)，技術(shù)情結(jié)一直在朱新禮心中占有一個至關(guān)重要的位置，為此他屢次透支金錢。他直言選設(shè)備有兩個選擇，“你到底是做什么樣的目標(biāo)，你選擇什么樣的設(shè)備，你是小打小鬧、因陋就簡呢，還是高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)。”他義無反顧地選擇了后者。在負(fù)債累累的情況下，他勒緊褲腰帶一開始就選了德國先進(jìn)的蘋果和山楂濃縮汁設(shè)備，同時也帶來了先進(jìn)的管理人才和管理模式。他還從德國聘請了一個高級工程師，當(dāng)時那個人一個月的工資就是全廠所有人一年的工資。

　　幾年之后的2000年，他再次引進(jìn)PET無菌冷罐裝設(shè)備。為了引進(jìn)這種設(shè)備，他考察了整整3年，一直處于猶豫不決中。因?yàn)橐粭l無菌冷罐裝生產(chǎn)線，那個時候是2000萬美元，比一條普通生產(chǎn)線差不多貴了10倍!而他一下子就采購了十幾條!這相當(dāng)于匯源辛辛苦苦多少年的積累?而那個時候在中國所有的飲料行業(yè)，沒有任何一家使用無菌冷罐裝，日本也只有一家公司在使用PET無菌冷罐裝，整個歐洲也只有4條。而匯源和可口可樂的談判失敗后，朱新禮在本身資金匱乏的情況下，舉債50億元兩度赴德國訂購生產(chǎn)線，以保證碳飲新品“果汁果樂”有足量產(chǎn)能。他篤信，磨刀不誤砍柴工，這些即使透支的金錢也很快就能賺回來。更重要的是，技術(shù)優(yōu)勢是匯源與競爭對手拉開差距的殺手锏，怎么投資都不過分。

　　柳傳志評價說，朱新禮從山東到北京，從北京到世界，他不斷地把目標(biāo)往高了挑，也一步一步實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，靠的是要做一番事業(yè)的雄心和克服千難萬險的意志。即使資金常常處于緊繃狀態(tài)，盡管在和投資者的斗爭中兇險萬分，但匯源卻從沒有停下為了自己的事業(yè)前進(jìn)的步伐，過去不會，現(xiàn)在不會，未來也不會。

　　一直在“賣豬”

　　錢在朱新禮看來一直都是不重要的。在長期的資本運(yùn)營的實(shí)踐中，吃虧有之，賺錢也有之。面對事業(yè)的蓬勃發(fā)展，老朱的底氣越來越足，玩的越來越大。

　　1993年，匯源第一批濃縮蘋果汁生產(chǎn)出來了，朱新禮只身一人帶著樣品，背著煎餅去德國參加食品展。請不起翻譯，就請朋友在國外讀書的孩子客串幫忙;沒錢吃飯，每天在賓館用煎餅充饑。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品連同朱新禮的真誠，終于換來了外國公司第一批價值500萬美元的訂單。原始積累階段的艱辛是必須的，這種積累的速度離他的理想相距甚遠(yuǎn)。

　　2001年，匯源集團(tuán)已經(jīng)領(lǐng)跑了果汁產(chǎn)業(yè)近五年。朱新禮抓住機(jī)會摒棄了單純依靠產(chǎn)業(yè)積累的思路與當(dāng)時風(fēng)頭正勁的德隆組建合資公司并出讓51%的控股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了第一次“賣豬”。德隆的到來將匯源帶入了一個瘋狂擴(kuò)張的時期。在重金支持之下匯源迅速完成了對業(yè)界必爭基地的搶點(diǎn)布局，形成了對果汁加工領(lǐng)域上游的相對壟斷性控制;近20億的投資使匯源獲得了全球最先進(jìn)的設(shè)備，這一切如果單純依賴實(shí)業(yè)累積的話簡直匪夷所思。

　　當(dāng)形勢急轉(zhuǎn)直下，德隆開始陷入資金危機(jī)，它非常希望能全面收購匯源，以緩解資金危機(jī)。而當(dāng)時的朱新禮也已經(jīng)察覺到了德隆系資金鏈危險的影子，無奈之下他不惜以“對賭”的方式和德隆做最后的較量，如果失敗了他就永遠(yuǎn)失去了整個匯源。所幸北京順義區(qū)政府“幫忙”，調(diào)撥了資金讓朱新禮“贖身”成功，最終從德隆脫身重掌匯源控制權(quán)，使匯源成為德隆危機(jī)中全身而退的惟一企業(yè)，“反反復(fù)復(fù)，老天的幫助……”朱新禮事后無限感慨道。

　　2005年3月，匯源曾與統(tǒng)一達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，在海外注冊成立中國匯源果汁控股有限公司，匯源集團(tuán)占股95%，統(tǒng)一占股5%，匯源進(jìn)行了第二次的股權(quán)出讓。但該交易因臺灣地區(qū)相關(guān)“政策”的限制，統(tǒng)一只得放棄。其后，達(dá)能、華平入主。接下來，兩大公司將匯源導(dǎo)入了香港資本市場，嚴(yán)格意義上來看，這也算是一次“賣豬”行為，股權(quán)進(jìn)一步被稀釋。2009年5月底，匯源第三大股東華平基金大規(guī)模撤出匯源;第二大股東達(dá)能計劃在未來1年內(nèi)清空其持有的匯源22.98%股權(quán)，估值約2.29億歐元。而可口可樂提出的并購計劃，則把匯源的“賣豬”行為提到了風(fēng)頭浪尖上。

　　朱新禮是一個充滿智慧的人。他受制于資本，可以為了發(fā)展不惜出讓控股權(quán);為了擺脫危機(jī)，也可以不惜對賭，敢冒輸了就有可能完全失去匯源的風(fēng)險。向全球產(chǎn)業(yè)巨頭開放股權(quán)，對任何一個中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)來說，這個過程都是充滿兇險意味的。但朱新禮為什么這樣做呢?用朱新禮的話說，并購就是解放生產(chǎn)力。他今后還是要不斷的整合資源，創(chuàng)造交易的機(jī)會。他認(rèn)為，這是企業(yè)家的職責(zé)，也是企業(yè)家的精神。

　　“果農(nóng)”的夢想

　　朱新禮是有著濃重的“果農(nóng)”情結(jié)的。每次公開場合露面，他都必然會提及那個著名的夢想：大中國、大農(nóng)業(yè)、大有可為。這不只是個口號，也是一種精神，這是朱新禮和匯源十八年來不斷追求的、不斷努力的、不斷探索的。從創(chuàng)業(yè)起，他就是想改善這種局面，為中國的果農(nóng)真正做點(diǎn)實(shí)事。

　　當(dāng)匯源內(nèi)部在擴(kuò)張問題上就審慎行事、穩(wěn)扎穩(wěn)打和快速出擊、加快發(fā)展兩條路線之爭吵得不可開交之時，朱新禮一錘定音選擇了后者。他看到了長白山區(qū)那漫山的蘋果梨、山西右玉那殷紅的沙棘、河北保定那一望無際的草莓、重慶那幾十萬畝柑桔林。他產(chǎn)生了一種難以名狀的沖動和激情。朱新禮了解果農(nóng)，知道那種豐產(chǎn)不豐收的滋味，了解他們渴望脫貧致富的心情。朱新禮覺得自己有責(zé)任、有義務(wù)盡自己所能，去解除果農(nóng)們的憂愁。盡管有風(fēng)險，盡管有的廠確實(shí)見效比較慢，但朱新禮認(rèn)為“冒風(fēng)險也值!”

　　但命運(yùn)對朱新禮似乎是不公平的。商務(wù)部的一紙禁令終結(jié)了可口可樂并購匯源之路。“匯源”被某些人稱為“民族品牌”保了下來，但卻留給了包括朱新禮在內(nèi)的匯源眾多高管無情的遺憾和眼淚，同時也留給了那些期望匯源上游產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略受惠的各個果類產(chǎn)品種植招商地政府及果農(nóng)無限的惋惜和傷痛。他本來的意圖是將包含了產(chǎn)品和生產(chǎn)線的上市公司賣掉，但保留擁有果園資源與濃縮汁原料加工廠的匯源集團(tuán)，而后者才是匯源的核心資源。正如他所言，整合資源必然會解放生產(chǎn)力，可口可樂通過擴(kuò)大產(chǎn)能受益，匯源通過提供更多原材料受益，而果農(nóng)則加大供應(yīng)受益?？上У氖?，這個高瞻遠(yuǎn)矚的計劃卻被眾多帶有狹隘的民族論調(diào)者和各種私利分子無情的絞殺了。

　　很多人已經(jīng)不記得并購失敗當(dāng)日，朱新禮身價縮水三四十億港元的慘狀，但他沒有怪誰,現(xiàn)在表現(xiàn)出來的僅僅是遺憾。“而今的匯源，我們現(xiàn)在只是一根筋,就是怎么做大做強(qiáng)。” 有消息稱，匯源尚未納入香港上市公司的濃縮汁加工業(yè)務(wù)，目前正在籌備赴A股獨(dú)立上市了。朱新禮這個有著雄心壯志的企業(yè)家已經(jīng)開始在自己預(yù)想的另一幅關(guān)于果農(nóng)和果汁的未來藍(lán)圖上奮筆揮毫了。

　　不怕競爭，更善合作

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：目前行業(yè)競爭已經(jīng)很激烈了，為什么還要進(jìn)入一個紅海市場?

　　朱新禮：匯源十八年來主打的文化內(nèi)涵就是健康。碳酸飲料喝了一百年大家還在喝，說明是有市場的。作為一種即飲型解渴型的產(chǎn)品，好喝是第一需求。但同時21世紀(jì)的消費(fèi)者越來越關(guān)注健康。碳酸飲料近5年來在走下滑路，說明消費(fèi)者已經(jīng)有健康的追求了。這種追求是一種時代的追求，是進(jìn)步的追求。在這種情況下，我們想既要滿足消費(fèi)者喝起來爽和解渴的需求，又要滿足消費(fèi)者健康的需求。所以就把果汁加進(jìn)了一點(diǎn)點(diǎn)碳酸，解決了爽的問題，解渴的問題，也解決了健康的問題。

　　去年，可口可樂在碳酸飲料里邊加了點(diǎn)果汁，出了一款產(chǎn)品叫美汁源，偷了我一個源字。今年，我在果汁里加了點(diǎn)碳酸，要回來一個樂字。大家可以了解一下誰對消費(fèi)者更重視、誰對消費(fèi)者的服務(wù)更好。我們不怕競爭，我們也更善于合作。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：現(xiàn)在大農(nóng)業(yè)上越來越重視產(chǎn)業(yè)鏈問題了，為什么?

　　朱新禮：中國的農(nóng)業(yè)長期以來一直不發(fā)達(dá)，原因就在于產(chǎn)業(yè)鏈一直沒有形成。2008年，包括乳品行業(yè)出現(xiàn)三聚氰胺的事也是因?yàn)闆]有形成良好的產(chǎn)業(yè)鏈。作為食品企業(yè)一定要解決產(chǎn)業(yè)鏈問題，因?yàn)檫@關(guān)乎食品安全。產(chǎn)業(yè)鏈最重要的就是一個利益鏈。只有重視了產(chǎn)業(yè)鏈以后，解決了種和銷的問題，那品牌問題、食品安全問題也就解決了，企業(yè)也就進(jìn)入一個良性的循環(huán)了。如果說我們的土地在千家萬戶手里，我們的終端在成千上萬的企業(yè)手里，銷售又非常不系統(tǒng)，就很難形成一個良性循環(huán)。

　　煮熟的胖鴨飛了

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：匯源和可口可樂的合并案失敗后，你心情如何?

　　朱新禮：匯源和可口可樂的合并案失敗多多少少是有一點(diǎn)遺憾。遺憾就是在金融危機(jī)到來的時候，本來這是一筆最好的生意，是一個很合算的買賣，等于煮熟的一只胖鴨讓大家給炒飛了。但我沒有任何的怨言。留的青山在，不怕沒柴燒。匯源這個集團(tuán)仍在，匯源的這個產(chǎn)業(yè)鏈仍在。這也為我們未來把這個產(chǎn)業(yè)鏈做的更好創(chuàng)造了一個新的機(jī)會。

　　我們現(xiàn)在沒有想并購的問題，一直在想如何把匯源做的更強(qiáng)更大。去年并購失敗，匯源認(rèn)為是一個新的機(jī)會、新的起點(diǎn)。第一，政府對于匯源品牌、事業(yè)的支持重視。第二、廣大消費(fèi)者對于匯源品牌的厚愛和關(guān)心。第三、企業(yè)的價值和未來。去年一年都在努力做得更好，今年新品頻繁上市發(fā)布會顯示出匯源很強(qiáng)的競爭力。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：經(jīng)歷了那次事件，匯源現(xiàn)在怎么看待并購和整合?

　　朱新禮：我們今后還是要不斷地整合資源，不斷地創(chuàng)造交易的機(jī)會，使得企業(yè)價值最大化。這是企業(yè)家的職責(zé)，也是企業(yè)家的精神。不管是并購還是被并購都是解放生產(chǎn)力，都是一件好事。并購是解放生產(chǎn)力和發(fā)展生產(chǎn)力的一個非常有效的方式。但是并購要服從國家的需要，服從社會大眾的利益。匯源從建立以來到現(xiàn)在經(jīng)歷了5次并購，但是并沒有對匯源造成影響。對于并購應(yīng)該好好認(rèn)識它，利用它。

　　我們未來會不斷地爭取這些交易機(jī)會。有人想問你是不是還會賣豬啊?其實(shí)我們現(xiàn)在只是一根筋就是怎么做大做強(qiáng)。這個時代的特征是競爭與合作。今天是合作伙伴，明天可能成為競爭對手，至于未來會和誰合作，現(xiàn)在沒有想過。

　　果汁為王

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：一想到匯源這個品牌，大家就會想到它是一個做果汁和果汁相關(guān)產(chǎn)品的很專業(yè)的品牌。但最近匯源涉及了茶飲料和純凈水等很多領(lǐng)域。未來匯源是想做一個更專業(yè)的果汁飲料公司，還是做一個全方位的飲料公司?

　　朱新禮：我們始終如一，是癡心不改的。十八年來的主業(yè)一直是果汁，未來不管是十年還是十八年，我們還是緊緊圍繞這個主業(yè)，有些地方有些茶，或者有些水，這都是順?biāo)兄?，不會成為我們的主業(yè)。我們要緊緊圍繞著果汁這個產(chǎn)業(yè)去做大做強(qiáng)。不會去分心，也不會去空泛。我是非常確定的。關(guān)于未來，我還是要緊緊圍繞果汁這個產(chǎn)業(yè)鏈做文章，還是要充分先把自身的競爭力和實(shí)力做起來。我們在合作的時候是實(shí)心誠意。不管是跟用戶，跟供應(yīng)商，還是經(jīng)銷商都是真心誠意。我們在競爭的時候，也是毫不懼色。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：兩大可樂公司在主推子品牌，而匯源一直是母子品牌一起推，在競爭上會不會產(chǎn)生影響?

　　朱新禮：果汁果樂是匯源品牌下的子品牌，談不上影響。首先是果汁，然后是果樂，既爽口又解渴，還有營養(yǎng)。果汁果樂比較順口，市場的占有率，廣告的推出以及消費(fèi)者的感受，口碑的傳播都很重要。在宣傳上不會淡化匯源的，我們要大家接受的首先是果汁果樂，然后是匯源。